Työyhteisön status quo ja murroskohdat – organisaatiomuutoksesta uuteen näkökulmaan

Niklas Björkman, 23.4.2023

Usein kysytään koska työyhteisösovittelu kannattaa aloittaa. Yksiselitteistä vastausta ei tietenkään ole, koska jokaisen työpaikan olosuhteet, historia, johtaminen sekä toimintakyky ovat erilaisia. Hieman kärjistäen voisi ehkä sanoa, että usein työyhteisösovitteluun turvaudutaan turhan myöhään. Mitä kauemmin tilanteen annetaan kärjistyä, sitä vaikeammaksi tulee hyvään sovintoon pääseminen.

Jos lähtökohdaksi otetaan työnantajan velvollisuudet, niin Työturvallisuuslain 1§:ssa todetaan että

[Tämän] lain tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja työolosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä ennalta ehkäistä ja torjua työtapaturmia, ammattitauteja ja muita työstä ja työympäristöstä johtuvia työntekijöiden fyysisen ja henkisen terveyden, jäljempänä terveys, haittoja.”

Työnantajan velvollisuus on siis erilaisten haittojen ennalta ehkäiseminen. Silloin kun joudutaan turvautumaan työyhteisösovitteluun, voidaankin sanoa, että työnantaja ei ole, syystä tai toisesta, onnistunut täyttämään velvoitteitaan turvallisen työympäristön ylläpitämisestä.

Staattiset, ja kauan yhdessä olleet työyhteisöt, ovat usein löytäneet hyväksi koetun, tai ainakin toimivan, tasapainon toiminnassaan. Yhteistyö on hioutunut, tiedetään työkavereiden vahvuudet ja puutteet sekä toimintatavat ja ajattelu. Tämän tyyppisissä, melko turvallisissa yhteisöissä uskalletaan myös tarttua asioihin ja nosta esille epäkohtia.

Yksi selkeä murroskohta, jolloin työyhteisön mahdolliset ongelmatilanteet kärjistyvät, on organisaatiomuutosten yhteydessä. Kun uusia ihmisiä liittyy työyhteisöön, työpaikalla tehdään sisäisiä siirtoja tai jos nimitetään uusia esimiehiä, niin käytössä olevat käyttäytymismallit, yhteistyö ja johtaminen muuttuu ja asioita aletaan näkemään uusista näkökulmista. Vanha tuttu ympäristö on muuttunut, ja se voi johtaa epävarmuuteen omasta asemasta ja roolista. Mahdollisen uuden esimiehen toimintatavat voivat myös olla omiaan muuttamaan työyhteisön dynamiikkaa, joskus parempaan suuntaan, joskus ainakin hetkellisesti huonompaan.

Esimerkkinä saa kirjoituksessani toimia reilun tusinan henkilön työyhteisö, joka oli pitkään toiminut samalla henkilövahvuudella ja pienillä henkilövaihdoilla. Yrityksen toimintaympäristö muuttui niin, että johtajan harteille tuli enemmän vastuuta ja tehtäviä, jolloin työporukan keskuudesta nostettiin lähiesimieheksi kokenut kaveri. Rivistä nouseminen esimieheksi on aina haasteellinen paikka, niin myös tässä tilanteessa.

Uusi lähiesimies oli useimmille työyhteisön jäsenille mieluisa valinta, mutta ei kaikille. Porukkaan kuului yksi, joka ei oikein sulattanut häntä uudeksi esimieheksi, olihan hän itsekin ollut kiinnostunut siitä tehtävästä! Kyseisen työkaverin käytös oli aikaisemminkin noussut työporukassa puheeksi, mutta edellinen johtaja ei ollut siihen puuttunut. Mutta nyt oli lähiesimies joka sen teki. Tilanne kärjistyi erään työtilanteen ratkaisuvaihtoehtojen kohdalla, jossa puhuttiin isoilla kirjaimilla ja käytettiin epäasiallista kieltä keskenään, minkä jälkeen päädyttiin kokeilemaan työyhteisösovittelua.

Työyhteisösovittelun prosessi eteni tyypilliseen tapaan, aloituskeskustelu johdon kanssa, esittelytilaisuus ja tavoiteasetanta työyhteisön kanssa, yksilöhaastattelut sekä sovittelutilaisuus. Sovittelutilaisuuden aikana keskustelu oli vilkasta ja meni välillä hieman tunteisiin, mutta kun vain pysyttiin asiassa, niin selvisimme ehjin nahoin. Sovittelun päätteeksi saimme sovituksi joukon käyttäytymissääntöjä, jotka olivat yhdessä sovittu, ja joihin kaikki sitoutuivat. Yhteinen sitoutuminen onkin prosessin onnistumisen kannalta olennainen asia. Kun muutaman kuukauden kuluttua oli kertauspalaverin aika, niin asiakas ilmoitti, että kaikki on hyvin, homma toimii ja että he eivät näe tarpeelliseksi enää erikseen puida näitä asioita sen enempää. Heillä on yhteiset säännöt, niitä seurataan, ja tarvittaessa viitataan niihin, mikäli ongelmatilanteita esiintyy.

Tästä esimerkistä haluan loppuun nosta kolme oppia muistettavaksi:

  1. Muutokset työyhteisössä, uudet esimiehet ja roolit voivat johtaa aikaisemmin siedettyjen epäkohtien kärjistymiseen.
  2. Esimiehen tulee kantaa vastuu työyhteisön toiminnasta ja hyvästä yhteistyöstä.
  3. Kun käyttäytymissäännöistä, rooleista ja toiminnasta sovitaan, ja kun siihen saadaan kaikki sitoutumaan, asiat voidaan saada ratkaistuksi.

Työyhteisösovittelua ei kannata pelätä tai lykätä jatkuvasti eteenpäin. Mitä aikaisemmin ongelmiin ja epäkohtiin tartutaan, sen nopeammin ja helpommin ne saadaan järjestykseen.